|  | ||
|
| |||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||
1 de 1
Por segundo año consecutivo, la canciller (jefa de gobierno) alemana Angela Merkel fue elegida la número 1 entre las 100 mujeres más poderosas del mundo, según un ranking de la revista estadounidense Forbes. "Ella continuó impresionando con su fresco liderazgo" y sus logros en el Grupo de los 8 (países poderosos) en torno a los efectos del cambio climático y, en la Unión Europea, para revitalizar el debate sobre una Constitución continental.
En segundo lugar, dijo Forbes, se ubicó la viceprimera ministra de China, Wu Yi, por su contribución en la conducción de una economía "que puede pronto eclipsar a Alemania y convertirse en la tercera más grande del mundo", luego de las de EE.UU. y Japón. El año pasado, Wu estaba tercera.
Ahora en ese tercer lugar aparece Ho Ching, esposa del primer ministro de Singapur y a cargo de una poderosa firma de inversiones de Asia, Temasek Holdings, y cuarta la secretaria de Estado de EE.UU., Condoleez za Rice, que el año pasado ranqueaba segunda.
En el listado de cien personalidades femeninas, ampliamente dominado por mujeres de EE.UU., hay sólo dos de América latina y el Caribe: la presidenta de Chile, Michelle Bachelet, en el puesto 27 (estaba en el lugar 17 en 2006), y mucho más atrás la primera ministra de Jamaica, Portia Simpson, en el puesto 81. Y otras dos hispanoparlantes, ambas españolas: Ana Patricia Botín, del banco Banesto y probable futura presidenta del banco Santander (40), y Rosalía Mera, cofundadora de la tienda Zara's y hoy segunda accionista del grupo Inditex (70).
Entre otras figuras más conocidas por el gran público, están listadas la presidenta del Partido del Congreso de la India, Sonia Gandhi (6); la jefa de la poderosa minera Anglo American, Cynthia Carroll (7); la reina de Gran Bretaña Isabel II (23); la precandidata a la presidencia de EE.UU. por el Partido Demócrata, senadora Hillary Clinton (25, estaba 17 en 2006 y quedó así por debajo de otra de las caras más conocidas de EE.UU., como la presentadora televisiva Oprah Winfrey, que ocupa el 21); la presidenta de la Cámara de Representantes del mismo país, también demócrata Nancy Pelosi (26), y la primera dama estadounidense, Laura Bush (60).
Forbes realiza su muestreo en base al poder político o ejecutivo comercial de las mujeres.
De las 100 elegidas, 34 son líderes políticas (también ganaron un lugar la primera ministra de Nueva Zelanda, Helen Clark (38); la presidenta de Finlandia, Tarja Halonen (50), y la presidenta de Filipinas, Gloria Arroyo (51), y 66 líderes de negocios (entre muchas otras, también aparecen ejecutivas de Disney, Sony, Shell, Playboy, PepsiCo, Kraft Foods o Alcatel), o la presidenta de la Universidad de Harvard, Drew Gilpin Faust (47).
La revista niega que haya un "techo de cristal" para detener el ascenso de las mujeres a roles de liderazgo, pero da cuenta de un dato de Catalyst, una consultora de Nueva York que estudia el mundo del trabajo femenino. Según él, sólo 15,6% de los altos puestos ejecutivos en los 500 grupos empresarios más poderosos de EE.UU. es ocupado por mujeres. "Hay todavía un duro camino hacia la cumbre", dice Forbes.
¿Qué criterios usa la revista para calificar? El ranking dice que eligió a mujeres que hayan superado "ciertos umbrales" de notoriedad, en política, negocios, acciones sin fines de lucro o empresas o profesiones (figuran conductoras de programas de la TV estadounidense, por ejemplo) y los criterios se basan en "una combinación de visibilidad medida por apariciones mediáticas e impacto económico".
Este último criterio, a su vez, refleja los "logros y títulos" en la carrera de la mujer citada (así, "una primera ministra ranquea como más poderosa que una senadora", indica), el "tamaño de la esfera económica" en que se mueve, y "un multiplicador que apunta a hacer comparables criterios financieros". Por ejemplo, "a una CEO (jefa ejecutiva de una empresa, su número 1) se le asigna el valor de las ventas de su empresa para el cálculo del impacto económico", y "a una jefa ejecutiva de una fundación, se le asigna el valor de sus activos", cuyo índice multiplicador es "más alto que las ventas", informa.
J. P. VELÁZQUEZ-GAZTELU 02/09/2007
Fundada a principios de los años sesenta del siglo pasado por Ros Perot, el peculiar emprendedor tejano que aspiró en 1992 a la presidencia de Estados Unidos (hoy desvinculado de la compañía), Electronic Data Systems (EDS)presume de haber inventado la externalización. EDS es actualmente la segunda empresa mundial de outsourcing en el sector de las tecnologías de la información, sólo superada por IBM Global Services. Desde enero de 2006 dirige sus operaciones Santiago Urío (Madrid, 1960), con más de 20 años de recorrido en el sector de tecnologías de la información y experiencia en IBM, AT&T y BT.
"En 2007 esperamos crecer un 15% en España y Portugal. Hay muchas oportunidades en el mercado"
"Lo que nos pasó a finales de los noventa es que nos equivocamos en algunos contratos, y eso nos puso en dificultades financieras"
La multinacional tejana se ha propuesto que 2007 sea el mejor de sus más de 25 años en España y para conseguirlo busca incrementar en un 15% los más de 200 millones de euros que facturó el año pasado en nuestro país. Recuperada de la crisis financiera que atravesó a principios de la década, la compañía se ha marcado como objetivos a medio plazo consolidar su liderazgo en la externalización de procesos de negocio -actividad conocida en inglés como Bussines Process Outsourcing (BPO)- y aprovechar la ola de externalizaciones que, según sus responsables, va a llegar al sector público español en los próximos años.
Pregunta. ¿Por qué las grandes empresas españolas, y los bancos en particular, están externalizando actividades cada vez más cercanas a su núcleo de negocio?
Respuesta. Las empresas se van especializando cada vez más y van dejando en manos de terceros cosas que antiguamente eran exclusivas y que cada vez las ven menos así. Un ejemplo es la externalización de la gestión de los recursos humanos. Las empresas tienen políticas propias de recursos humanos, y no van a renunciar a ellas, pero alguien tiene que hacer el trabajo burocrático de gestionar las nóminas, las carreras profesionales, las asignaciones de personal, y eso no tiene por qué hacerlo la empresa. Ese tipo de cosas las hacemos nosotros.
P. ¿Qué otras cosas hacen?
R. Dos de nuestros clientes, La Caixa y Bancaja, se dedican a vender entradas para espectáculos. A ellos les interesa el negocio porque hay transferencias bancarias por medio y porque atrae a los clientes, pero actividades como imprimir las entradas, definir el aforo y cobrar los precios las pone en nuestras manos. La gente que coge el teléfono para hacer las reservas o el programa informático es nuestra. Nosotros nos encargamos de todo el proceso y lo hacemos de forma eficiente con pocas personas, apoyados en nuestra tecnología. Nadie se imagina que detrás hay una empresa que se llama EDS.
P. ¿Cuáles son las líneas de negocio que más les interesa desarrollar en España?
R. España crece a buen ritmo, es muy dinámica, y por eso estamos bastante activos en todos los mercados. La externalización de infraestructuras fue un mercado muy movido en los noventa, pero a finales de esa década cayó un poco porque las empresas iban muy bien y no querían dejar las cosas en manos de otros. Pero ahora están volviendo a ello, sobre todo las empresas que quieren competir en un mercado global, y están pensando otra vez en externalizar, por ejemplo, su informática. El mercado de aplicaciones es también muy dinámico, aunque hay muchos competidores. En el que estamos más activos ahora es el mercado del BPO, que está arrancando y en el que hay menos competencia. Por eso tenemos una posición de liderazgo.
P. ¿Ha superado EDS los problemas que tuvo hace unos años?
R. Quizá el titular que mejor defina nuestra situación en España es que EDS está de vuelta. En los años noventa eramos líderes en el mercado de externalización. Luego tuvimos una fase, desde finales de los noventa hasta principios de la década actual, en la que atravesamos algunos problemas internos.
P. ¿Qué pasó?
R. El mercado de la externalización tiene el problema de que los contratos suelen ser de larga duración y muy ajustados en precios y en costes. Como te equivoques en el precio que le das al cliente, estás perdido, porque pierdes dinero y tienes un compromiso por un periodo largo de tiempo. Lo que nos pasó a finales de los noventa, en un momento de mucho crecimiento que tuvimos, es que nos equivocamos en algunos contratos grandes, y eso nos puso en dificultades financieras. No porque no tuviéramos muchos contratos sanos, pero había unos pocos que nos drenaban la liquidez. Debido a esas dificultades estuvimos menos activos, pero hemos conseguido, con duro esfuerzo, reconducir esos contratos y en estos momentos nos hemos vuelto a enfocar en el mercado. Ése es el motivo de que yo me hiciera cargo de la filial española.
P. ¿Han salido de los números rojos?
R. En 2006 volvimos a crecer alrededor de un 10% en España y Portugal, y en 2007 esperamos crecer más del 15%. Esperamos incrementar ese ritmo de crecimiento porque hay muchas oportunidades en el mercado. Por ejemplo, este año pensamos vender contratos nuevos por un valor superior a los 350-400 millones de dólares (260-300 millones de euros).
P. ¿Qué sectores son los que más demandan sus servicios?
R. El sector financiero, con los bancos y los seguros a la cabeza. También es muy activo el de las utilities (telecomunicaciones, energía). Un sector poco activo en España en comparación con el resto de la UE y que esperamos se reactive mucho pronto es el de las Administraciones Públicas. Hay una oportunidad para el sector público de ser más eficiente externalizando. Desde el Gobierno central hasta las entidades locales tienen que administrar un dinero justito que le damos los ciudadanos, y para hacer frente a esas demandas hay una oportunidad de ser más eficientes externalizando cosas. Es una práctica muy frecuente en los países anglosajones, donde los ayuntamientos y hasta el Ejército externalizan muchas actividades. Y no sólo en países anglosajones. Un ejemplo para nosotros puede ser Italia, que también está empezando a externalizar mucho.
P. ¿Qué tipos de servicio puede externalizar, por ejemplo, un ayuntamiento?
R. Gestiones burocráticas de gestión de recogida de impuestos, planificación, gestión de censos... Está de moda en otros países la gestión de procesos electorales. Los Ejércitos prefieren subcontratar las cuestiones de logística, y también los recursos humanos, especialmente ahora que hay tantas misiones fuera del país de origen. Hay que gestionar los recursos, las nóminas, los complementos, bases de datos con las capacidades de cada uno, qué idiomas hablan... EDS lo hace ya en el Reino Unido, por ejemplo. Creo que va a ser un mercado amplio en el futuro, siempre que se haga con cuidado, para no levantar sospechas de malas prácticas a la hora de dar un contrato a una u otra empresa.
P. ¿Cómo ve el futuro del sector? A veces da la impresión de que muchas empresas han externalizado todo lo externalizable.
R. Desde mi punto de vista, hay mucho recorrido. Después de la ola que hubo en los años setenta y ochenta, cuando se creía que la ventaja competitiva de las empresas consistía en ser autónomas, autosuficientes, capaces de hacerlo todo. General Motors se lo hacía todo, desde extraer los metales para fabricar los coches hasta los faros, los cristales... todo. Se decía: "¡Qué empresa más potente y más competitiva!". Pero ello acabó mostrando fragilidad, porque no se puede hacer bien todo. Las empresas de automóviles se han pasado al extremo contrario y son hoy un ejemplo de externalización. Se han quedado con el núcleo de su negocio. Hasta llegar a ese punto, hay todavía empresas muy verticalizadas que cubren muchas áreas que no tienen por qué ser suyas. Tendrán que decidir cuál es el núcleo de su actividad y poner el resto en manos de alguien que lo haga fetén.
Pregunta. ¿Por qué tiene tan mala reputación la externalización? Mucha gente la identifica con recortes de plantilla.
Respuesta. Quizá fue así en sus orígenes en países como España, donde cualquier movimiento puede interpretarse a la defensiva, pensando qué puede tener de malo una novedad. Le voy a dar unos datos interesantes: más del 60% de la plantilla de EDS proviene de la externalización de clientes. Es gente que ha hecho carrera en una empresa tecnológica como la nuestra y que a lo mejor no hubiera hecho esa carrera si se hubiera quedado en nuestros clientes. Si estás en una entidad financiera, su departamento de informática es importante, pero no es el núcleo de la empresa; para nosotros, la informática, la tecnología, es el núcleo de la empresa, y por tanto, esas personas pueden llegar a lo más alto de la empresa. Mi jefe, Bill Thomas, proviene de una empresa que externalizó en Reino Unido hace cinco años. Ahora es miembro del consejo de administración a nivel mundial y dirige nuestras operaciones en Europa, que aportan el 40% de los ingresos de la compañía en el mundo. Creo que hay una reputación inmerecida. En la gran mayoría de los casos, cuando se produce una externalización, los trabajadores se traspasan a una empresa donde tienen una carrera profesional tan buena o mejor que en su empresa de origen. Es como todo: al principio hay una cierta prevención a las cosas nuevas y luego, cuando se convierten en habituales, dejan de causar ese impacto.
P. En comparación con otros países, los españoles son reticentes a cambiar de trabajo, les sigue gustando la empresa para toda la vida
R. Cada vez menos. Igual que las empresas han cambiado y ya no son las instituciones paternales de antaño, también los empleados sabemos que no tenemos que estar siempre ligados a la misma compañía y que podemos tener oportunidades en otras. La gente joven tiene ya asumido que el mercado laboral es amplio y flexible. Nos queda todavía camino por recorrer, porque es un tema cultural, y los temas culturales son los que más tiempo llevan. Pero España ha cambiado mucho: tardamos en adoptar lo nuevo, pero cuando lo hacemos es con mucho entusiasmo. Pasa con Internet, con los cajeros automáticos, con los teléfonos móviles...
| EE.UU. ataca la crisis hipotecaria | ||||
|
Bush dijo que las propuestas del gobierno incluyen mecanismos para facilitar que muchas familias que recibieron hipotecas de alto riesgo, conocidas como subprime, puedan cambiarlas por otras aseguradas por un organismo federal. También informó que se modificarán las leyes impositivas para ayudar a quienes tienen que renegociar deudas con los prestamistas, pero añadió que no es responsabilidad del gobierno rescatar a los especuladores. "Las recientes alteraciones en la industria de las hipotecas subprime son modestas, modestas en relación al tamaño de nuestra economía", dijo. "Pero si su familia es una de las que tiene dificultades para pagar sus mensualidades, esos problemas no le parecerán nada modestos", añadió. Bush dijo que este plan les permitiría a las personas afectadas por esta situación -en general con un bajo índice crediticio y pocos recursos- conservar sus hogares, a la vez que se mantendría el deseo de ser propietarios en el centro del "sueño americano". Tasas de interés Por su parte, Bernanke indicó que la Reserva Federal -el banco central de EE.UU.- podría bajar las tasas de interés, ya que su objetivo es "promover la estabilidad financiera general".
Bernanke insistió en que no es función de la Fed, como también se conoce a la institución que dirige, "proteger a prestamistas o inversionistas de las consecuencias de sus decisiones financieras". Pero añadió: "La Fed está dispuesta a tomar medidas adicionales necesarias para ofrecer liquidez y promover el funcionamiento adecuado de los mercados". La Reserva Federal se reunirá el 18 de septiembre para establecer las tasas de interés y la mayoría de los analistas coinciden en que es muy probable que las reduzca para inyectar liquidez a los mercados financieros | ||||
 |  | En medio de polémicas, solo dos candidatos se disputan el puesto que deja vacante el español Rodrigo Rato. |
 | |
|
La historia de este edificio se remonta al año 1.834, ya que con el nuevo régimen liberal del país, se hizo necesario un lugar para la reunión de la cámara baja.
Antiguamente se reunían en Salón de Cortes del colegio Doña María de Aragón, pero el gobierno de Martinez de la Rosa se negó en rotundo a que se siguieran reuniendo allí, para poder marcar distancias con la Constitución de 1.812.
Sin embargo, no fue hasta 1.837 cuando se decidió construir un nuevo edificio que acogiera a la anteriormente citada, cámara baja.
En marzo de 1.842 se procedió al derribo de la iglesia del convento del Espíritu Santo, lugar dónde hasta entonces se habían reunido, y el 10 de octubre de 1.943 la reina Isabel II colocó la primera piedra del Palacio de Congresos; siendo inaugurado el 31 de octubre de 1.850.
Ser mujer en NY te exige un conocimiento sobre moda y al mismo tiempo te augura esa soledad atractiva de la soltera solitaria al estilo Holly Golightly, "si los hombres merecen la pena, te dan 50$ para ir al tocador". Aunque para eso hay que ser, preferentemente, WASP (siglas de blanca, protestante, anglosajona) y rica, eso es muy importante. Si NY es el hogar del alquiler, el armario es el lugar de las marcas. Caen rendidos ante los símbolos y prefieren una versión puritana del erotismo sexual. NY es la responsable de la vida en la ciudad, la maquinadora cruel de un look que grita Money, Money, Money! pero es que ése siempre fue el lema de NY…
Ya lo dijo Warhol, "Yo no quiero hacer arte, quiero hacer dinero" ¿O no?
La Fed está dispuesta a tomar medidas adicionales necesarias para ofrecer liquidez y promover el funcionamiento adecuado de los mercados 